Já imaginou como o desenvolvimento profissional bem orientado pode potencializar os talentos dentro de uma empresa? Juntos, vamos embarcar numa jornada de descoberta e análise da quarta chave do livro First Break All The Rules: “Encontrar o ajuste correto”. Vamos destacar os erros comuns que as empresas cometem nesse processo e sugerir alternativas mais eficazes. Não se esqueça de compartilhar suas opiniões conosco nos nossos diversos canais. Estamos ansiosos para ouvir seus pensamentos!

Em seguida, vamos mergulhar em como as empresas podem criar condições para que todos possam crescer, independentemente do cargo que ocupam. Compartilharemos algumas estratégias práticas, tais como a criação de trajetórias de carreira dentro do próprio cargo, a definição de expectativas e a exploração de diferentes abordagens para o planejamento de sucessão. Também vamos discutir ferramentas úteis que podem ser usadas para identificar e mapear talentos, bem como para reconhecer líderes emergentes. E claro, vamos explorar o conceito intrigante de Broadbanding e discutir como as empresas podem criar incentivos, além do salário, para motivar seus funcionários. Está pronto para embarcar nessa viagem conosco? Vamos lá!

Olá, olá!

O TPS te ajuda a conhecer melhor os seus talentos e entender como aplicá-los em diferentes situações da vida – pessoal e profissional.
Chegamos à Quarta e última chave dos grandes gestores apontada no livro First, Break All The Rules, da Gallup: Encontre o ajuste perfeito. Como encontrar o ajuste entre os talentos e o cargo? Qual a importância disso? O que as promoções tem a ver com isso?
Ouça, aproveite para você e compartilhe para ajudar outras pessoas a entender e usar melhor os próprios talentos!

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EQUIPE TALENTOS PARA O SUCESSO:

HOST E EDITOR: Rodrigo Ferreira: @pontosfortes.com.br; https://www.linkedin.com/in/pontosfortes/
REDES SOCIAIS E MARKETING: Rebeca Maia: @rebecarmaia; https://www.linkedin.com/in/rebecarmaia/

LINKS CITADOS NO EPISÓDIO:
Playlist da série FBATR: https://open.spotify.com/playlist/6pGIdAL1ivMBdvhblCDzvZ?si=dae169fb3bf04296
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Transcrição

00:02 – Locutor (Announcement)
Invista onde dá mais retorno seus talentos naturais, talentos para o sucesso. O podcast para quem deseja aumentar seus resultados focando no seu jeito natural de sentir, pensar e agir.

00:18 – Rodrigo Ferreira (Host)
Olá, olá, seja muito bem-vindo a mais um episódio do podcast talentos para o sucesso. Eu sou aquele que encaixa perfeitamente Rodrigo Ferreira e estou aqui com ele, super encaixável, ao Almeida.

00:30 – Raul Almeida (Co-host)
Olá, pessoal, tudo bem.

00:32 – Rodrigo Ferreira (Host)
Bom, nós vamos falar hoje aqui da quarta chave do livro First Break Out The Rules.

00:38
Você que está acompanhando essa série em mim do Aú aqui vai sabe que a gente está aqui na quarta chave das quatro chaves que o livro aponta para. Você que caiu de paraquedas aqui agora não sabe o que se trata. Tudo isso aí na descrição do episódio, aí embaixo, você vai ter um link para essa série, para todos os episódios dessa série onde a gente está abordando aqui as chaves para uma gestão eculente apresentadas nesse livro da Gallup First Break Out The Rules. E hoje nós chegamos aqui na quarta chave. Mas antes de falar dela eu preciso sempre lembrar que você deve nos curtir, nos seguir. Se você ainda não nos segue, então clica aí no botão seguir, clica no botão curtir da joinha. Compartilha, manda esse programa para muitas pessoas, muitos amigos. Eu tenho falado que a gente está chegando no final do ano e daqui a pouco o Spotify vai mandar os dados para a gente aí do podcast eu não quero me descepter.

01:37
Então o ano passado a gente teve entre os 5% de podcasts mais compartilhados do mundo e tenho certeza que a gente vai superar esse número nesse ano. E se você já gosta bastante da gente, considere nos apoiar lá no apoiase, onde você pode ter uma série de benefícios ao nos apoiar entre eles por exemplo, poder escolher o tema do próximo episódio. Você pode entrar lá e falar eu quero que vocês falem de do filme da Xuxa. A gente vai vir aqui falar do filme da Xuxa com base em talento e você pode ter em todo direito de escolher o que você quer ouvir. E se você não nos apoia, pode também deixar um comentário aí dizendo o que você gostou, o que você achou. Acabei de receber agora no WhatsApp um comentário de um ouvinte dizendo que adorou o último episódio. Então pode mandar o WhatsApp, pode mandar as nossas redes sociais, pode mandar aí no Spotify arrastando para cima, pode fazer comentário no YouTube, enfim no meu blog. Tem vários caminhos aí para você deixar o seu comentário. Muito bem, seu Raul.

02:38
Hoje nós vamos para quarta chave do livro, first breakout the rules, que é encontrando o ajuste correto, o ajuste perfeito. Então, só para relembrar, a gente falou aí das quatro chaves, que são selecionar com base em talentos, a primeira, definir os resultados corretos. É a segunda, focar em pontos fortes, que foi a terceira, a última, que a gente abordou. E agora, quando a gente está desenvolvendo alguém, nós temos que ajudar essa pessoa a encontrar o ajuste correto, a colocação certa dela. Então simplesmente, o próximo degrau da escada raul. O livro começa falando que existe um erro com o jeito atual que as empresas abordam o desenvolvimento profissional, a carreira profissional, o que que é esse erro e como é que deveria ser o que a gente vê muito e assim ainda é uma força motriz super né disseminar né o que a gente, o termo inglês, que ele é o que é, só existe esse caminho para você crescer, que simplesmente é o caminho da promoção, né esse sendo o único caminho possível imaginável de crescimento.

03:51 – Raul Almeida (Co-host)
A gente já falou disso aqui de várias maneiras diferentes. E o né porque a gente foca muito a nossa conversa e aqui o esse item ele chama de um blind brasilis clima. Assim é realmente uma coisa, assim completamente assegas, quase tem um direcionamento óbvio que usa quase perto seu fôlego, né na hora de saber porque você tá tão ali, tem que atingir, tem que atingir e mais uma vez a gente também me insuliu isso várias vezes não é o único caminho, né o caminho do crescimento, o caminho de dar performance não necessariamente tem que ser o caminho vertical.

04:29
Sim, exato exatamente para quem é, para quem tem a inclinação correto. Você vai seguir esse caminho.

04:36 – Rodrigo Ferreira (Host)
Não, não, não, estou falando contra mas não precisa ser só esse, né não é o exíc.

04:40 – Raul Almeida (Co-host)
Não precisa ser só isso, né o que acontece com as outras pessoas, que por exemplo, que ninguém não tem paciência pra gente e não quer ser gestor de gente, né do tipo, ou também a paciência é um valor adquirido que você vai adquirir o que é adquirindo contente. Agora, realmente você quer só me de passar com esse mento?

04:55
é exato mas assim é. Aí vem outros fatores que também as empresas colocam. Assim o gestor continua sendo carregado de metas altíssimas pessoais, além das metas de equipe. Tão em que momento você vai assim sobe uma pessoa porque o único caminho que ela tem é subi gente a fluidez várias vezes. E em que tempo ela vai ter pra saber desenvolver essas outras pessoas? elas estão carregadas. Simplesmente você acaba sendo mais um concorrente ali na sua equipe, entre aspas. Não é mais uma pessoa que tem que bater metas e mais outras e você vai deixar os outros pra lá. Tem muita gente que tem essa inclinação, tem muito gestor que tem esse comportamento, né porque você tá de olho já na próxima etapa do seu climbing, né da sua escalada, então você não tá nem aí para as outras pessoas. Muitas vezes e vamos ser franco, muito gestor não tá nem aí para essas colaboradores.

05:42 – Rodrigo Ferreira (Host)
Você tá aí com sua próxima promoção é exatamente vir uma concorrência pelo próximo nível da escala. Né quer dizer eu não quero, eu não tô preocupado com as pessoas que eu tenho, sobre as quais eu tenho responsabilidade. Às vezes eu não estou preocupado nem com como eu estou fazendo o meu trabalho. Eu estou preocupado em seguir jogar o jogo para que eu chegue no próximo nível. Eu acho que essa é a questão E tem um livro legal que eu cito muito. Também recomendo muito que as pessoas leiam que é o Pipeline de liderança do Hans Charan e que o Hans Charan fala exatamente isso. Ele fala que o grande problema das organizações é que ela promove alguém para depois desenvolver essa pessoa para aquele cargo onde ela está, em vez de preparar as pessoas onde elas estão para o próximo cargo e aí ver aquelas que têm realmente o perfil para ir para o próximo cargo e levar e dar oportunidade para que essas outras cresçam também de maneira horizontal ou cresçam dentro do que elas fazem, se é que querem também. Tem cara que de repente é um técnico e que essa é técnico, é as da vida. Ele não quer ir para lugar nenhum E o livro cita um negócio bem interessante, uma coisa bem interessante aqui do Lawrence Peter.

06:55
Ele tem um livro que é o The Peter Principal, o princípio do Peter, que ele diz o seguinte que a gente, nesse sistema que a gente está, a gente vai promovendo as pessoas até chegar no nível de incompetência delas. Quer dizer, a gente está forçando uma situação onde, no frigir dos ovos, você vai ter um monte de gente incompetente em todos os cargos, porque elas deveriam ter, todas, deveriam ter parado num cargo anterior, mas como tem que subir? porque se não subir a pessoa acha que não está crescendo e às vezes não está mesmo, às vezes não está ganhando mais dinheiro, não está tendo mais responsabilidades, etc. E se ela não crescer, se ela não subir de nível hierárquico, e aí ela acaba subindo para uma coisa que ela não tem competência para fazer, ela chega então no nível de incompetência dela. Então ele diz que a gente está levando as pessoas todas nas empresas para o seu nível de incompetência.

07:48 – Raul Almeida (Co-host)
Eu amo isso, eu amo essa análise. Na verdade, gente, aí você tem uma pergunta muito provocativa. Na verdade Você está muito feliz, você está com o regular Inca muito bom e você está com resultados excelentes e você está seguindo um caminho muito maravilhoso. Aí também vai da pessoa. Vamos dividir um pouquinho aqui essa responsabilidade, para não usar outra palavra que seria culpa Por que você quer mais responsabilidade Por que Eu me pergunto, por que É exato Para que você vai ser infeliz.

08:23
Se você está feliz agora Exato, e eu faço uma provogosa muito intensa de que realmente você tem que se perguntar o por que você quer estar lá, aí, se você encontra uma resposta super plausível, tranquilo, você vai e você vai. Só que você tem que entender onde você está se inserindo, o que tipo de responsabilidades e objetivos e outras coisas que você vai estar trazendo para Tucantia, para aqui, para a sua coisa, trazendo um pouquinho de espairo aqui também, trilinho. Você tem que entender o que você está atraindo.

08:52 – Rodrigo Ferreira (Host)
O livro dá um exemplo que eu acho muito legal e que eu tenho falado algo parecido há muito tempo e é aqui. Vai dizer assim né Para ganhar mais dinheiro, título e respeito, professores precisam se tornar gestores de escola. Só que peraí, ser professor é diferente de ser gestor de escola. São competências diferentes, demandam conhecimentos diferentes. Não é porque você foi um excelente professor que você vai ser, se quer, um bom gestor de escolas. Eu tenho falado muito isso na área de vendas, que é a área que eu trabalho. É, eu costumo dizer assim às vezes uma empresa promove um vendedor para um cargo de gerente comercial, perde um grande vendedor e ganha um péssimo gerente comercial. Por quê? Porque o cara é bom. Se ele é bom, ele tem que ser promovido a gerente.

09:38
E às vezes o cara nem quer, ou às vezes ele nem sabe se quer também porque também tem essa. Né É virou um negócio que é meio que é o jeito natural de ser. Eu sou vendedor, um dia eu vou me tornar gerente E aí alguém chama o cara para ser gerente e fala legal, chegou a hora. Então às vezes o cara nem sabe se ele quer ou se ele não quer. É natural, é como, sei lá, entrar na puberdade. Todo mundo vai entrar. Então, ah, tá, bom, vou entrar. Não, cara, você pode escolher né, ou deveria poder escolher pelo menos. Então, se você tá responsável por uma empresa RH de empresa ou donos de empresa, diretores de empresa pensa bem como é que você pode criar condições para que as pessoas cresçam sem ter que subir de cargo, ela possa crescer dentro do negócio dela mesmo né, E mais uma vez, não é isolando essa possibilidade.

10:23 – Raul Almeida (Co-host)
tem que existir Esse caminho tem que existir. A gente precisa de pessoas que vão estar. A gente tá falando da parcela das pessoas que talvez busque uma mudança, que é a mudança de caminhar, não seja fora da empresa, porque aí esse é o momento que você vai perder talento né Se não exista essa Muitas movimentações, a gente não precisa nem.

10:44
Então, se a gente vê muita história de gente que realmente Realmente já não tava funcionando ali, já tava exausto, realmente leva aqui um dos itens que ele fala o que que uma coisa vai levar outra aqui, o que que realmente vai levar além de levar as pessoas a executar essasções no nível de incompetência, você fala vai nos carregados, vai ficar exausta, vai trazer funcionar, não é engajado e por aí vai. É um domino.

11:11 – Rodrigo Ferreira (Host)
Exato. E tem empresa que é pior ainda, que eu já vi. Tem empresa que a pessoa que decide não seguir esse caminho normal, digamos assim, de crescer, passa a ser vista de maneira negativa É o cara que não quer, é o cara que não quer crescer, é o cara que não tem ambição, é o cara que começa a ser visto dessa forma. Então quer dizer tem empresa que não tem a oportunidade, não tem a possibilidade de alguém crescer se não for desse jeito natural. E tem empresa que, além disso, ainda discrimina, digamos assim, a pessoa que não quer crescer. Então quer dizer a empresa precisa entender que esse cara é muito, muito bom fazendo o que ele faz Para que vai promover o cara ele não quer.

11:53
Se promover, vai perder um cara top ali, tem outros abaixo dele que de repente tem mais a pegada de gestão de pessoas, etc. Ok, agora não precisa ser desse jeito, dá para ser diferente, dá para ser de uma forma onde você crie condições em todos os cargos para que todo mundo cresça, todo mundo possa ter sucesso, independente do cargo onde está. Para isso, o que é o caminho Raul, assim do que você vê nas empresas, nos clientes top. Quais são os possíveis caminhos que uma empresa pode criar para quebrar esse jeito normal de crescimento. Por exemplo, a carreira em Y é 1, tem mais alguma que você ouve por aí.

12:33 – Raul Almeida (Co-host)
É e o nome de isso. Nem a gente fala que eu gosto muito do modelo que a gente mesmo tem aqui na própria Gal, que são realmente criar caminhos dentro do seu próprio, dentro do seu próprio função, e criar expectativas, né Várias ramificações. Isso é o que a gente passa muito adiante para as empresas. Não posso assirmar que todas elas abordam, adotam isso. A gente está aqui enfrentando um problema. A gente está enfrentando um problema bastante real porque quer fazer com que elas adotem isso, porque a gente vê que internamente esse modelo funciona extremamente bem. As pessoas assumem outras funções. Óbvio, a gente está, por exemplo, até passando por uma onda de promoções e mudando um pouco a carteira e a nossa cartela de oferta também. Isso vai requer pessoas assumindo posições de liderança, mas elas não estão deixando as funções que elas têm atualmente para assumir essas funções. Elas estão ali, sabe, passando por um período de como que isso vai acontecer, né Obviamente, em algum momento.

13:32
Se você precisa de um papel de liderança com urgência, você precisa de fazer essa contraração E você acha que você tem esse talento interno, você obviamente vai promover essa pessoa. O RGAR tem essa watchlist, obviamente, né Você não está falando que não é pra ter. Você tem que ter pessoas dentro do RGAR que você realmente avalie E, obviamente, utilizando instrumentos como Clifton Strengths, como o 360, como outros relatórios de congruência, ferramentas muito práticas que vão te sinalizando. Você vai mapeando isso. Eu sou partindo de um pressuposto que nós temos um processo de mapeamento de talento o tempo inteiro E obviamente são coisas que essas empresas buscam a gente. A gente faz muito baseball card com todo o mapeamento da. A gente pode até falar disso depois mas as três competências de um gestor.

14:19
A gente pode falar disso como a nossa autorada 360. Interessantíssimo, porque ele fazer uma sorte Rodrigo Parente.

14:25
A gente pode muito falar disso E realmente a gente consegue realmente fazer esse sucesso de planning. Então um best practice é fazer um sucesso de planning né Sucession planning, não é verdade É que seja sucessful né, e isso tem que estar mapeado. E obviamente você vai escutar pessoas de todos os lados que vão avaliar essas pessoas e nós vamos chegar a conclusão de que elas podem ser ou não ser levadas por um próximo passo, né Dessa sucessão E se não, tudo bem. Você tem que entender que elas estão muito bem ali. Óbvio que a gente está falando também de nível de lideraz, pessoas que já estão em lideraz né, mas também a gente pode aplicar isso para qualquer setor. Então ter esse mapeamento é super importante, é um best practice que eu vejo. Você tem que ter isso mapeado. Então, obviamente vai partir de top performers né Vai partir de low performers E você vai entender obviamente também.

15:22
Aí vamos pensar a pessoa quer ficar ali, mas ela também não está entregando nada, né Está prometendo nada entregando nada, né Tem gente que promete nada, entrega tudo, tem gente que promete e entrega Exato. Então você tem que analisar tudo isso?

15:37 – Rodrigo Ferreira (Host)
A gente está falando para suportar uma pessoa que não tinha que estar ali também, né Quer dizer às vezes Não estou, promovendo porque ele é ruim. Aí não né.

15:47 – Raul Almeida (Co-host)
A gente está falando não vou promover, porque o cara não quer, porque ali ele está dando resultado para caramba, né É se não dá, aí sim Tem que ver ó Primeiro, obviamente é onde ele estaria melhor colocado, óbvio. E para a gente pensar na oportunidade, né Se a pessoa está cansada. Eu, por exemplo, atualmente estou cansado Só que eu estou cansado desse ano. Para mim foi um ano excelente. Não estou reclamando um ano, mas, por exemplo, eu estou a 120% da minha meta do joio. Diferente é um cansaço diferente.

16:16 – Rodrigo Ferreira (Host)
Então o que a gente está vendo aqui né É que a gente tem que pensar em caminhos algo deu vários aí para, crescimento que não seja simplesmente crescimento para cima.

16:26
Tem uma coisa que ficou para trás que eu quero trazer. Eu quero tocar no assunto, só que é o jeito antigo você cria mais perdedores do que vencedores. Acho isso muito legal, porque se você tem 10 e promove 1, você cria 9 perdedores para esse ganhador que subiu na hierarquia. Se você cria condições para que todo mundo cresça, algum subindo na hierarquia, outros de outras formas, você não tem mais. Isso né. E outra coisa dentro dessas ideias que você deu, né Raul, é uma coisa que eu gosto bastante aí do que você falou, que é, antes então de promover alguém, eu preciso saber exatamente o que quem vai ocupar esse espaço precisa ter e se aquela pessoa que eu estou promovendo tem ou não tem isso que é necessário. Né? E aí o livro passa a dar algumas ideias então de como fazer isso aí, conectando com o que o Raul falou.

17:21
O primeiro é níveis de atingimento de resultado. Né de resultados, enfim, você criar escalas de atingimento de resultado e premiar, pagar e etc. De acordo com esses resultados. Depois ele vai falar aqui de broadbanding. Isso aqui é muito legal, cara broadbanding. O livro vai dizer o seguinte né Que o dinheiro motiva muito a gente, então é legal, você criar na sua empresa E isso é meio contrassenso, porque a gente não está habituado a isso, mas é legal você criar escalas de crescimento hierárquico onde você tenha, por exemplo vou dar um exemplo aqui Você tenha três níveis horizontais antes de passar por próximo nível vertical, e aí nesse nível vertical você tenha três, e assim por diante, e o último nível horizontal, aqui do nível 1, digamos assim, tem que ganhar mais do que o primeiro nível horizontal, do nível de cima, do nível 2.

18:20
Então vou dar um exemplo. Vamos supor que seja assim, eu vou até colocar uma arte aqui na tela, mas vamos supor que seja assim 1A, 1b, 1c, 2a, 2b, 2c. O cara para passar do nível 1 para o nível 2, ele tem que passar do nível 1A para o 1B, do 1B para o 1C, e aí ele vai para o 2A. Só que a Galape sugere que quando ele sai do 1C para o 2A, o salário dele diminua Porque quer para ver se o cara realmente quer aquele novo cargo. Aí é óbvio que quando ele chegar no 2C ele vai estar ganhando muito mais do que ele estava ganhando no 1C. Então quer dizer, quando ele decidir subir na hierarquia, ele tem a consciência de que ele vai chegar mais longe, mas que para isso ele tem que dar um passo para trás.

19:05 – Raul Almeida (Co-host)
É muito importante pensar que obviamente isso é pensado numa lógica americana, que os salários são realmente passeados em horas, em sentidos.

19:13 – Rodrigo Ferreira (Host)
Tem que tomar muito cuidado com isso.

19:15 – Raul Almeida (Co-host)
No Brasil por lei o salário não pode diminuir. Vamos só entrar também nessa esfera Se o salário nunca vai diminuir. Isso é baseado em incentivos.

19:23 – Rodrigo Ferreira (Host)
Então por exemplo isso acontece aqui Isso perfeito, até o gestor.

19:29 – Raul Almeida (Co-host)
Obviamente o salário, o base dele deve ser mais alto que o meio, mas tem meses que eu, com os meus incentivos e as minhas comissões, eu ganho mais que ele. Porque eu ganho? para o cara colocar que eu fecho Ele ganha isso aí, que toda Ele ganha um superbônus.

19:43 – Rodrigo Ferreira (Host)
Exatamente.

19:44 – Raul Almeida (Co-host)
No, ano e ano E obviamente ele vai ter um mega-bônus. Mas eu como individuo mensalmente posso chegar a ganhar mais que o meu gestor, por exemplo.

19:53 – Rodrigo Ferreira (Host)
Perfeito. É isso, ótimo, maravilhoso, excelente exemplo. Então a gente tem que considerar as questões jurídicas na hora de pensar nisso e fazer uma adequação. Eu lembro, raul, que quando eu estava na faculdade eu criei um plano de carreira que foi até depois adotado por uma multinacional Eles usaram como base o meu trabalho de faculdade e que considerava exatamente essa ideia de broadbanding, onde obviamente não diminuía o salário quando a pessoa passava de 1C para 2A, porque não podia, mas ele mantinha o mesmo salário e benefícios diferentes, e aí ele ia depois subindo. Quando ele chegava no 2C ele tinha um salário muito maior, com mais benefícios do que ele estava no 1C. Então quando eu fiz esse trabalho, eu criei até uma fórmula matemática que dizia quanto tinha que subir, quanto tinha que passar de salário de uma fase para outra, considerando quanto eu queria pagar no primeiro cargo, quanto eu queria pagar no último cargo. Então nessa diferença o sistema fazia uma distribuição. Então assim é super elaborado o que eu fiz. Mas para dizer que é possível fazer, dá para fazer, se eu moleque na faculdade fiz, imagina vocês que estão ouvindo que são muito mais inteligentes do que eu.

21:10
Dá pra fazer você criar essa escala de uma maneira aqui. Bom enfim, qual é a ideia? A ideia é você criar uma situação onde a pessoa, pra subir de nível, não considere apenas o dinheiro. É Porque se for só o dinheiro, cara, todo mundo precisa pagar conta, todo mundo quer viajar uma vez a mais no ano, todo mundo quer trocar de carro.

21:31
E aí você vai perguntar pro cara assim, você quer subir de cargo? Óbvio que ele quer, por mais que ele esteja olhando lá e falando assim cara, eu não tenho nada a ver com esse cargo, eu não tenho competência nenhuma do que tá ali, mas eu preciso ganhar mais. Então eu vou. Agora, se você cria condições pra que o fator determinante não seja só o dinheiro, tem outras coisas envolvidas e nesse exemplo aqui, se você tira o peso do dinheiro e bota o peso em outras coisas impossibilidade de crescimento de médio-médio e longo prazo, impossibilidade de benefícios maiores e médio-longo prazo, impossibilidade de enganho de status, enganho de sei lá de conhecimento, de mudança do que faz, etc. A pessoa passa a considerar outras coisas que não só o dinheiro na hora de aceitar ou não uma promoção.

22:15 – Raul Almeida (Co-host)
Eu, por exemplo, entro muito nisso, eu gosto muito de. A gente tem que trazer muito pra nossa realidade isso. Então eu realmente mesmo na gala atualmente não aceitaria uma promoção, porque eu sei que o meu regular income vai diminuir.

22:28 – Rodrigo Ferreira (Host)
E assim funciona com a gente E procurar também outras formas criativas de fazer isso. Sei lá, às vezes a pessoa se sente crescendo mesmo quando não aumenta o salário, não aumenta a cargo, etc. Mas dá uma responsabilidade a mais, dá uma tarefa diferenciada, dá uma oportunidade de participar de uma reunião que ela não ia, alguma coisa do tipo. Eu sei que isso é muito pequeno, mas eu tô pensando aqui naquela empresa que realmente tem dificuldade hoje de mudar de uma hora pra outra tudo aquilo que ela faz. Então, se ela começar a pensar assim tá bom, o que eu posso dar de crescimento pra esse cara que não vai crescer no cargo, o que eu posso dar de crescimento pra ele em termos de responsabilidade, de acesso de conhecimento, de crescimento em status, etc. E parece bobeira o que eu vou dizer aqui, mas eu vivenciei um caso onde um liderado meu entrou numa sala de reuniões comigo e com um líder meu e decidido a conseguir um aumento E ele saiu de lá com o mesmo salário, com o mesmo cargo, só que com o nome do cargo diferente e duas funções a mais, ou seja.

23:40
Saiu com mais trabalho e saiu feliz Porque tinha coisa que ele valorizava tanto fazer e não tava fazendo. Tá bom, faz aí e saiu, saiu feliz. Então eu sei que isso não é o supra-sumo, não é o melhor dos mundos. A gente já deu um monte de outro exemplo aqui do que você tem que fazer. Mas o que eu tô querendo deixar claro aqui é não deixe de fazer o pequeno se você não tiver condições de fazer o grandioso, qualquer coisa do tipo.

24:07
O livro vai dizer duas coisas interessantes. A primeira é que os grandes gestores potencializam a capacidade de resultado, de atingimento dos liderados E eles fazem isso também sendo aquela pessoa que segura o espelho pro liderado. Eu adoro essa expressão segurar o espelho porque eu acho que foi o Calab que me falou a primeira vez essa expressão como coach é o cara que segura o espelho pro coach. Então, uma coisa legal, importante aqui nesse lance de encontrar o ajuste certo de cada pessoa a cada cargo, é primeiro você ajudar a pessoa a entender quem ela é, a entender o cargo dela, aquele cargo que ela tá pra ver se tem fit, se tem ajuste, será que realmente, porque às vezes a pessoa não tá gostando do cargo que ela tá, porque ela não sabe fazer, é falta de competência, ela vai lá, aprende e começa a gostar, mas às vezes ela não tá gostando porque não é pra ela mesmo, ela não tinha que estar ali.

25:11
Então aqui vai falar, por exemplo, halloween, feedback constante, dar feedback constante, e comenta um pouco disso, raul, porque feedback constante é importante na busca do ajuste certo da pessoa ao cargo.

25:26 – Raul Almeida (Co-host)
Imagina se não fosse. Imagina se assim, se você tenha somente duas conversas com essa pessoa sobre planejamento e sua data evolutiva. De vez em quando, quando tem que dar, quando tá no outlook, quando é quando a pessoa tá na época B, feedback né.

25:44 – Rodrigo Ferreira (Host)
Vale a pena você desenvolver um certo nível de relacionamento, de amizade com os seus liderados. Né A gente, o próprio livro vai dizer que você deve sim passar da familiaridade, não ser só familiar, né, ou seja não só um líder, nem mesmo só um líder que conhece bastante o liderado, mas ir um nível além e se tornar alguém próximo, alguém que realmente conhece as pessoas. Né Poderíamos dizer amigo, mas se você acha que não quer ser amigo ou não consegue ser amigo de todo mundo, pelo menos você transmitir essa visão de que você se preocupa com ele além do profissional. Né O que é doze tem um item que fala disso no trabalho tem alguém que se preocupa comigo como pessoa. Né. Então o que dizer? não é só você olhar para aquele cara como profissional.

26:41
Feedback é importante para essa questão devolutiva, é importante para essa questão do conhecimento, mas você também deve se preocupar e ir um passo além e se tornar próximo realmente das pessoas, para que também tem um dos que é no trabalho. Eu tenho um melhor amigo no trabalho, quer dizer, porque não De repente se tornar um grande amigo aí, né Humanizar a relação? excelente, excelente, muito bom. Bem, depois a gente vai ter aqui uma excelente pergunta, que é como que os grandes gestores conseguem demitir alguém, por exemplo, e continuar né Um relacionamento, uma interação, manter a relação depois disso né.

27:24
Eu acho que de geral e aí eu não quero nem citar exclusivamente o livro, mas é na aula de RH, na faculdade, a gente aprendia o seguinte que um bom gestor é aquele cara que, quando ele demite alguém, essa pessoa que está sendo demetida não fica surpresa. E ela não fica surpresa porque esse gestor já falou com ela várias vezes durante esse período, mostrando que aquilo não estava deslizando, tentando ajudar, tentando mostrar caminhos. Portanto, quando você desliga alguém, é porque você tentou várias vezes ajudar aquela pessoa a performar naquele ponto específico e não conseguiu. Né. Então, teoricamente, quando no mundo perfeito, quando o gestor diz para alguém infelizmente, você está demitido, no mundo perfeito a pessoa deveria dizer assim ok, eu já sei por que eu já sei o que que aconteceu é por causa disso, disso, disso, né Nós já falamos disso várias vezes. Tal, então, no mundo perfeito isso deveria acontecer.

28:22
E o que o livro vai apontar, conectado com isso, é justamente a questão das conversas focadas em performance. Né Quanto mais eu sou um gestor que demonstra que eu quero ajudar você, eu, todo teu lado, e para isso a gente vai se falar várias vezes, a gente vai conversar várias vezes, eu estou demonstrando que não está funcionando. Estou te apontando caminhos, estou te ajudando a encontrar caminhos. O que é mais importante, ainda assim a coisa não acontece. Né Tende a acontecer que a pessoa, quando desligada, percebe que eu fiz, o gestor fez tudo que ele podia.

28:57
Né Basicamente é isso que essa chave diz é a gente encontrar o ajuste correto da pessoa ao cargo. Se eu fosse resumir tudo que a gente falou aqui em dois pilares, eu diria que é primeiro, entender muito bem o que é necessário para cada cargo. Segundo, entender muito bem o que cada liderado teu tem de talentos, competências, etc. Acho que é muito óbvio isso. Se eu entender muito bem cada cargo, o que cada cargo demanda, entender muito bem o que cada liderado meu tem ou não tem, eu consigo fazer o feat, fazer a conexão muito facilmente entre as pessoas que precisam estar naquele cargo E um, digamos, terceiro pilar. O mais fundamental é que essas pessoas que decidirem não ir para um outro cargo porque querem ficar ali onde estão, porque estão performando, estão dando resultado, é encontrar uma forma. Dessas pessoas crescerem né, poderem ganhar mais, poderem ser felizes, etc. Onde estão sem ter essa pressão de ter que ir para um outro cargo para poder se sentir crescendo na carreira.

30:03
A gente chega aqui no final da quarta chave. A gente viu aqui que existe um caminho de sucesso que demanda esses quatro comportamentos que a gente falou aqui, né Que é contratar com base em talentos, definir os resultados corretos, gerir com base em pontos fortes e encontrar o ajuste certo da pessoa ao cargo. Nós vimos essas quatro chaves que fazem um gestor ser excelente. O que nós vamos falar nos próximos episódios são dicas práticas de como colocar essas chaves para funcionar, de como gerenciar performance, de como contratar com base em talentos. A gente vai trazer algumas dicas aqui práticas para consolidar essas quatro chaves.

30:47
Tá, agora, para que você saiba, para que você receba esses episódios aí é importante que você esteja assinando nosso podcast, é importante que você seja um assinante. Então clica aí no botãozinho para seguir a gente, para assinar esse podcast, para que você possa receber lá na frente os outros episódios dessa série, além de outros episódios de outras séries. Por aí Também vale a pena você considerar nos apoiar lá no apoiapontosebartps e pedir lá o seu tema para os episódios futuros, de repente mandar o seu relatório de talentos para a gente fazer algumas considerações sobre ele. Fique à vontade aí.

31:23
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32:00 – Locutor (Announcement)
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