Olá, seja muito bem-vindo a mais um episódio do podcast Talentos para o Sucesso. Eu sou aquele que não gosta de regras, Rodrigo Ferreira, e estou aqui com ele, que a gente estava morrendo de saudade, Raul Almeida. Tudo bem?
Agora oficialmente cidadão mexicano?
Para você que está aqui com a gente hoje nesse episódio especial, a gente está começando uma série nova que vai ter uns seis, sete episódios, onde nós vamos abordar o conteúdo deste maravilhoso livro da Gallup: “First, Break All The Rules”, um livro de 2016, mas que é um livro fundamental, é muito importante que a gente conheça. Tem algumas informações muito legais aqui, o foco principal é o gestor/líder. Então, você que não é líder, vale a pena entender para que você possa, quando se tornar um líder, já se tornar um líder melhor do que a média. Mas para você que já é líder, você vai usufruir muito do conteúdo deste livro.
Raul, conta pra gente de modo geral, de maneira ampla, o que é esse livro. Cada livro da Gallup é uma coisa, né? Um fala sobre cultura, o outro fala sobre… Que a gente não tá, os gestores não estão vendo e tal. Sobre o que é o pacote do livro First Break All The Rule?
Falando em pacote, quando eu recebi o meu Welcome Kit, que legal. Na época não era igual esses welcome kits assim que todas as empresas normalmente têm. Mas sim, exatamente um envelope branco com todos os livros que até então existiam. Eles tinham uma real esperança de correria, né? Mas se tem um que eu li sete anos atrás foi esse. Então, Casey Point inclusive é um dos capítulos. Esse foi um dos únicos que eu li, de que ele faz parte. Minha edição está no Brasil, deixei no Brasil, peguei uma nova aqui que estou emprestando para nossa colaboradora, que está essa semana fazendo o onboard. Então, eu roubei dela de volta para a gente fazer aqui a nossa introdução.
O livro nada mais é do que esse ponto que a gente quer tratar, de que não existe uma fórmula mágica para ser um gestor. Não existe ali uma receita única. Então, aqui a gente está falando de gestores que têm contextos diferentes. Cada um vem de um lugar muito distinto e a gente quer muito salientar isso, que os grandes gestores, os melhores do mundo, eles levam isso em consideração. Eles não querem a mesma coisa que todos estão fazendo, eu vou fazer do meu jeito. Óbvio que aqui a gente vai tratar as duas necessidades que as pessoas têm, que simplesmente é o outro diz algo também, que são os dois itens da gestão de excelência. A gente vai falar de pontos fortes, não tentar fazer com que as pessoas exaustem tentando trabalhar aquilo que simplesmente não vai sair. Ninguém vai ficar ali patinando na lama.
Então, para isso, é uma grande quebra de regra, porque todas as corporações vêm com essa ideia de que existe sim um modelo, um perfil, a gente tem que estar tudo congruente, consolidado. O livro vem justamente para quebrar isso, para quebrar esse molde. É por isso que chama Break Out The Rules, porque vem para trazer essa ideia de quebra de uma coisa que a gente sempre fala aqui, de que a gente precisa individualizar muito o que a gente está fazendo. Assim, eu não quero ser redundante, vomitar as mesmas palavras desde sempre, mas é quase inevitável. Eu até conheço clientes que não conseguiram entender isso até agora.
Exatamente, se a gente repetindo tanto, quanto a gente repete, as pessoas não entendem.
Eu estava agora até comentando assim uma coisa nova recente aqui, né? E até a pessoa que eu vou falar aqui vai saber quando estiver ouvindo, que é dela que eu estou falando. Eu estava agora numa sessão de coaching com um gestor de uma empresa que está indignado porque a empresa toda estava indo num movimento de olhar para pontos fortes, de repente deu um cavalo de pau e agora está focada em pontos fracos. E aí ele olhando e falando assim, cara, eu estou vendo que está dando errado, eu estou vendo que não é esse o caminho, eu estou apontando que olha, não é isso que tem que fazer.
Mais um gestor novo chegou ali, um CEO novo, e falou: não, vamos trazer todo aquele negócio antigo que não funciona, todo aquele negócio antigo que não estava funcionando já antes da gente. Vamos introduzir a visão de pontos fracos. E ele lá, agora que estava que incorporou a visão de pontos fortes, tá sofrendo porque ele, por exemplo, teve uma reunião recente onde ele tem lá 95 coisas legais acontecendo no departamento dele e cinco que não são ruins, mas que são pontos que não fazem diferença para o resultado. Só que a reunião inteira foi focada nesses cinco que não fazem diferença para o resultado, mas são gaps, né? Famoso GAP, é um GAP. Então, a gente tem que focar nisso, né?
Então, quer dizer, a gente repete, repete, repete, repete, e ainda assim algumas pessoas não conseguem entender. Então, a gente vai repetir muito ainda, mas para mim, a grande… As duas grandes coisas que me chamaram a atenção nesse livro, de cara assim, a primeira foi o título. Eu acho muito legal o título de dizer que a gente está quebrando as regras, né? Porque a Gallup é, de certa maneira, uma quebra de paradigmas. Tudo que a gente vê da Gallup é um negócio que as pessoas precisam de um exercício mental inicial ali para aceitar aquilo, porque é um contrassenso, digamos assim. Contracenso, não, porque é o Censo, mas é um contrapadigma mesmo do que todo mundo tá acostumado. Então, a primeira coisa que me chamou muita atenção nesse livro foi, pô, que legal, vamos quebrar regras, né?
A segunda coisa que me chamou muita atenção é como você muito bem disse, não existe uma regra para todo mundo. Não existe um jeito só de gerir, mas o que me chamou muita atenção para esse meu jeito cartesiano de ser é que a Gallup coloca em passos que a gente vai ver aqui, que são as chaves, essas quatro chaves. Então, a gente vai ter um episódio para cada um, mas obviamente, você tem que saber adequar aquilo à tua realidade, aos teus talentos e tudo mais. Mas eu acho legal porque diz pro gestor assim, ó, é daqui que você tem que partir, esse é o primeiro passo, esse é o caminho, digamos assim.
Eu quero dizer isso para quem está ouvindo, que você, ouvindo essa série com a gente, você não vai ter um “Os Passos do Sucesso”, não vai ter isso, ó, é só fazer isso aqui que você vai ficar rico. Mas você vai ter sim indicativos de caminho para seguir que podem, com certeza, te ajudar a ter um bom resultado aí, né?
Bom, vamos começar, então, introduzindo o que é esse livro. Primeira questão é introduzir o assunto, e o livro começa dizendo que a grande diferença dos grandes gestores é que eles não acreditam que uma pessoa pode atingir qualquer coisa que ela quiser. Eles não tentam ajudar a pessoa a superar suas fraquezas. E aí a gente volta no assunto de sempre, no assunto recorrente, que é focar em pontos fortes, né?
Sim, mas acho que o que eles tratam em primeiro aqui também, além disso, é que a, sem também querer adiantar muita coisa, primeira coisa é isso, é que tem um switch muito grande e isso, para acho que para época, a gente tá falando assim, no final da década, a gente ainda estava remoendo muita coisa de, é muito pós-pandemia, né? Muito pós-pandemia, é muito os moldes, ainda muito outro se a gente for parar para pensar. Então, para a gente entender que a Gallup traz nesse tipo de metodologia também, quando começaram a trabalhar com pesquisa de opinião, 30 anos atrás, imagina. Então é muito que um contexto quase aqui histórico também que traz essa percepção muito, muito diferente.
Óbvio que a gente, como gestor, eu não sou gestor, mas enfim, como gestores e as pessoas, como elas precisam, do que eles chamam de major strike, literal, o nome do capítulo, né? Por exemplo, produção. A gente já falou disso aqui, a gente já tratou desses pontos, a gente tem até uma série sobre isso aqui. Mas gestores, como pessoas cartesianas que precisam ser medidas em alguma coisa, precisam passar, começar de um ponto, inclusive também, sobre a nossa jornada Boss to coach. Então, isso também tudo se conecta.
Então, aqui a gente tá falando de como surgiu isso e como surgiu a métrica, de como surgiram as, como surgiu isso de tudo, né? E aí, uma coisa que você tá falando tá vindo na minha mente o seguinte, né? Porque a gente tá olhando para um livro que é antigo, antigo não, né, mas assim já é um livro não tão novo, só que a gente tá olhando com o olhar de quem já viu um monte de outras coisas depois desse livro, que obviamente quando eles estavam escrevendo, eles não viram. Por exemplo, quando a gente vê aqui que eles falam, abordam no começo sobre a importância do gestor, as pesquisas que eles fizeram para entender a importância do gestor, como você traz aí, né, como que eu vou, como que gestor vai medir tudo isso? Ali estava sendo meio que descoberto, ou pelo menos descoberto não, mas consolidado de alguma forma.
E aí, enquanto você falava, veio na minha cabeça o último livro que eu teorshock vai falar sobre o impacto que a Gallup encontrou nesse tempo todo do gestor no preço, no valor da companhia. A gente tem um livro que tá falando sobre como o gestor deve ser, como que ele deve atuar, e que sim, ali a Gallup já sabia que isso tinha que ser desse jeito. Mas o que é legal é a gente olhar para hoje e ver que, sei lá, quantos anos depois disso, depois desse livro, a gente tem hoje novas pesquisas, novos dados onde a Gallup fala: “Tá vendo, a gente tinha razão lá atrás”, né?
E uma coisa que eu acho muito, que eu achei muito legal no que o Thor Shock que a gente não tá abordando ele aqui, mas não tem problema, podemos mencionar, né? É que eu sempre vi e falei, propaguei, a visão da Gallup , pedi que o gestor tem no mínimo 70% de impacto no engajamento do liderado, né? E aí, no coacher choque, ele vai mostrar de onde veio esse dado, você tem lá nos apêndices de onde veio esse dado. E achei isso muito legal, de novo, para mim isso é muito importante.
Mas uma coisa também que eu achei interessante lá é isso, é uma projeção otimista, quer dizer, a Gallup fala que o impacto pode ser até maior do que 70%. E aí ela cria o caminho, desde partindo do gestor até o valor da companhia, passa pelo cliente, tudo lá, pelo engajamento do funcionário. A gente vai falar de tudo isso aqui nessa série, mas o ponto que eu quero dizer é a raiz de tudo, a raiz que a Gallup percebe que vai gerar o valor da companhia lá em cima é o gestor, é o gestor. E aí a
gente tem, então, voltando pro livro que a gente tá abordando, a gente tem aqui uma pesquisa lá de trás, um livro lá de trás que já tava apontando isso. Quer dizer, olha só, o gestor, como você disse, precisa ter uma régua, precisa ter algo para medir, é porque isso é importante, porque o gestor é importante, e se ele medir errado, a própria, o próprio livro fala, se ele medir errado, ele vai ter um resultado errado.
Eu acho, achei muito interessante isso. E aí só para entender que que esse major stick é o que todos, né? Exatamente, exatamente, que mesmo tanto tempo atrás, e é muito importante também salientar aqui a responsabilidade do gestor está na movimentação dessas métricas. Mas, uma vez falando, então, é muito bom a gente entender que, e é por isso que são uma quebra, porque cada necessidade vai ser subjetiva. A gente está falando de literalmente de subjetividade aqui, é por isso que existe esse rompimento com um plano cartesiano de bolo para gerenciamento de pessoas. Não existe isso, mas pessoas que trabalham com números, a gente precisa ter aí algo para fixar e falar assim, “Olha, eu preciso focar em pontos fortes”, aí eu preciso mudar o meu paradigma, eu preciso mudar o meu ponto de vista, mas eu preciso ter algo sustentável, né? E mensurável para trabalhar, para começar a trabalhar, só não consigo, só não tenho algo para começar, eu não vou conseguir.
Exatamente, exatamente, como é que eu vou me tornar um gestor melhor que literalmente já é um coach, né? Não é um gestor, e aqui vamos salientar, eu não quero que todos vocês pensem que vocês precisam se certificar como coach, não é o coach profissional, né? Não, mas atitude, o que eu trago e o que eu trouxe, eu espero muito bem que você tenha chegado aonde você chegou como gestor não somente pela sua qualificação técnica, isso é uma regra que a gente quer quebrar também, uma das regras que a gente quer quebrar aqui.
Eu li em algum lugar, eu acho que foi o… que a questão muito legal que é colocada lá, que é você não dá o departamento de contabilidade da sua empresa para uma pessoa que não é formada em contabilidade e você vai dar a gestão de pessoas para alguém que não sabe lidar com pessoas. Então quer dizer, o que a gente tá falando aqui, né? Você, sei lá, você é um gestor comercial, você tem que entender de aspectos de venda, tem. Mas você tem que entender para caramba de gestão de pessoas, porque é isso que você faz, né?
Até nisso que você tá falando, ontem eu tava andando um treinamento numa empresa para líderes de uma empresa e surgiu um papo lá, uma conversa que eu achei muito legal, que tem a ver com Q12, e que eu quero trazer aqui. Um gestor virou e falou assim para mim, falou Rodrigo, olha só o que tá acontecendo aqui na empresa. A empresa começou, a gente tava falando de engajamento, da importância de engajamento, dados de engajamento e tal. E ele virou e falou assim, olha o que tá acontecendo aqui, a empresa está cortando custos, cortando custos. Ela tá cortando treinamento, viagem dos funcionários, etc. E isso pode impactar no engajamento. Como que eu mostro isso para a empresa? Como é que eu aponto que eu tenho falado, a empresa não faz nada e não sei o que. Aí vem aquela choradeira que na verdade, ontem nem teve essa choradeira, mas poderia ter tido.
E aí eu disse o seguinte para ele, eu falei assim, olha, eu concordo com você, eu acho importante que você tá falando. Mas vamos dar um passo atrás. O que é que tá na sua mão, né? Você não tem poder para mandar na empresa, impedir a empresa de cortar custo, você não tem, você não é dessa área, você não é board da empresa. O que é que tá nas suas mãos? E aí eu voltei para o Q12. Eu falei, ó, eu vou falar só dois “quês”, eu vou falar só o Q01, que é “eu sei o que é esperado de mim no trabalho”. Falei, vamos lá, o quanto você acha que os teus liderados sabem, efetivamente, o que é esperado deles no trabalho? Dá uma nota aí para você, de um a cinco. E aí, obviamente, ele não deu cinco. Aí eu falei, tá bom, o que que você tem que fazer para que isso aconteça? Ah, eu tenho que fazer isso, fazer aquilo, fazer aquilo, começou a dar um monte de exemplo. Tá, e quanto tempo isso levaria? A meses. É legal, então bota isso em prática, faz isso com todos os seus liderados, a hora que eles chegarem e falarem, ó, agora a gente sabe exatamente o que é esperado da gente no trabalho, vai pro Q02.
Eu tenho os equipamentos e os materiais e equipamentos que eu preciso para fazer meu trabalho. Falei, eles têm? Você já conversou com eles sobre isso, eles sabem qual é o equipamento que eles precisam, eles têm isso à disposição? Você não tem, como é que vai providenciar, como é que vai realinhar se não tiver como providenciar? Você já sabe isso? Dá uma nota aí para você, de um a cinco. Obviamente, não deu cinco de novo. Aí eu falei, aí, o que que você tem que fazer? Ah, tem que fazer isso, fazer aquilo. Quanto tempo? Ah, mas alguns meses. Falei, então aí é o ponto que eu quero trazer aqui, pra gente conversar, antes dele cobrar tudo que ele queria cobrar da empresa, tudo que ele queria apontar pra empresa que a empresa estava fazendo errado, ele não estava fazendo a parte dele, a parte que ele, como gestor, tinha que fazer, que é clarificar as metas, clarificar os objetivos, deixar do que é esperado, e etc. Ele não tava fazendo. Então tá, no mundo perfeito seria legal que tudo isso tives
se acontecendo ao mesmo tempo, mas a gente não tá no mundo perfeito, então o que é que tá nas suas mãos? Pô, esses dois estão nas suas mãos, começa a fazer.
Então, eu acho que Q12, assim, eu tenho falado isso, já falei ontem, e tenho falado que eu acho que talvez seja a coisa que eu mais gosto da Gallup . Faz muito sentido e, por exemplo, faz muito sentido ainda para muitas empresas, tem um cliente no Brasil que simplesmente tem quase 50 mil respostas de Q12, nossa, só na última pesquisa agora, uma das nossas maiores pesquisas aqui da América Latina. Você faz muito sentido, lembrando aqui que o Fresplay Call The Roads é um livro para defensor que introduziu, então é de onde surgiu, é introduzindo aqui de uma maneira nova, obviamente, a métrica. Mas é que a gente tá introduzindo essas estratégias para o mundo corporativo, trazendo isso um pouquinho mais de brandas.
Então, é aquela introdução sutil, eu não vou falar pra você dos 12 elementos da gestão de excelência, o que a gente quer trazer, que é uma quebra de paradigma, vamos quebrar isso e vamos introduzir primeiro uma métrica que vai te ajudar a fazer essa leitura que seja sucinta. A gente vai começar com 100 mil perguntas, vamos estudar 100 mil grupos de trabalho, vamos entender o que eles querem e no final das contas o que que eles precisam mais, né? No final das contas, eu não posso depender de uma métrica que eu preciso acionar mil e outras pessoas, departamentos, estratégias. Eu não posso empoderar o meu gestor para que ele simplesmente sente, converse e põe alguma coisa ali na roda, tem uma coisa legal para a gente trazer aqui para esse episódio, é o que que existe de interno, de inside information, obviamente que é público e tudo mais, né, mas aquela informação que não fica tanto à disposição ou que a gente tem que vasculhar lá dentro, e que tem a ver com essa os resultados que uma empresa tem quando ela quebra as regras.
Porque o que que eu penso, Raul, o que leva alguém a seguir determinadas regras, seja elas quais forem? O medo. E pode ser vários motivos, mas um dos motivos é o medo de quebrar aquela regra, o medo de fazer diferente, dá errado, né? Então, uma coisa que eu vejo muito, muito Iggsc em treinamentos, onde a gente cita a metodologia de pontos fortes, uma coisa que eu vejo muito é, “Rodrigo, mas será que isso funciona mesmo? Será que realmente dá certo?”. Então, quer dizer, a pessoa gosta, soa bem aos ouvidos quando você fala pra pessoa que ela, ela vai olhar para o que está funcionando, ela vai olhar porque o cara é bom, que vai gerar engajamento, etc. É soa bem aos ouvidos, mas dá aquele medo de será que funciona.
O que que você pode dizer, Raul, pra gente, pra quem tá ouvindo, é sobre essa resposta para essa pergunta, que resultados dá? Resultado, que resultados dá? Tem riscos? Risco tem, como qualquer outra estratégia. Muita gente está falando de gente menos, “Ah, eu vou sair de uma pesquisa de 150 perguntas para uma de 12”. Então assim, como é que eu vou trabalhar isso? Eu sei, eu fico perguntando, que você trabalhava a outra, como que você trabalhava 150? O que que você fazia, você não tem 57 anos para fazer plano de ação, de nada disso. Lembrando, medição, né? Pesquisa o Imagine Stick, é o ponto de partida ali que você vai sair. Então, eu vejo muito impacto quando essas estratégias são aplicadas assim, e elas trazem isso para estratégia interna.
Quando você diz que é o ponto de partida, você está minimizando a importância, quer dizer, ah, é só o ponto de partida, ou o contrário, você está maximizando a importância, dizendo que é tudo parte disso. Sim, é tudo parte disso, pelo menos na minha opinião. É dali que a gente vai iniciar, se é uma independente, já estou migrando dessa métrica para essa métrica. Então, esse é o ponto chave. Esse é o seu ponto de partida. Em maioria das empresas, quando você entra na régua da Gallup , que você tem uma régua que você vai comparar com 15 outros milhões de respostas, você vai ver que a régua está mais alta. Ah, está mais alta, né? Então, é muito importante levar esse em consideração de que é um ponto de início, você vai começar com uma medição. Essa é a sua primeira estratégia. O impacto é positivo, o risco é você não fazer, é continuar seguindo.
Que é uma coisa que simplesmente vou fazer agora e pronto, já está resolvido, tirei a foto, saiu, acabou ali, já sei como é que é. Daqui a um ano, eu te vejo. Eu brinco, Raul, para mostrar a diferença do Q12 para outras medições. Eu costumo brincar dizendo o seguinte: imagina que você é uma pessoa aí, você leva essa pessoa no restaurante e faz lá um jantar à luz de velas, violino. Aí vem uma champanhe, meia luz, aí você se ajoelha no chão, abre uma caixinha, dentro tem uma aliança, e aí você vira para a pessoa e fala: “Quer casar comigo?” E a pessoa responde de 0 a 10. Quer dizer, se a pessoa não respondeu o pedido de casamento para você, responde para você de zero a dez. É não. Dizer o pedido de casamento, você quer que a pessoa pule no teu pescoço e fala “sim”, isso é tudo que eu sempre quis, etc. Então, tem algumas medições que ela vai chegar e falar assim: “Olha, o teu funcionário, de 0 a 10, ele está te dando oito.” O que que significa isso? O índice de favorabilidade de você receber um “sim” para essa resposta é exatamente não existe isso, exatamente. Aí, o que que acontece? O cara vai lá, muda para o Q12, aí esse 80%, digamos assim, cai para 15%. Ele quer morrer, como é que eu vou mostrar isso aqui para o senhor da empresa que era 80% e agora é 15%? É que a gente tá medindo coisas diferentes. E ao medir coisas diferentes, você vai ter resultados diferentes.
Tem uma coisa que está acontecendo agora, nesse exato instante do ano, né? Que pelo menos é o que eu vi, né? Que a Coreia do Sul está mudando o jeito de contar a idade dos sul-coreanos. Então, eles contavam de um jeito, que eu não vou entrar em detalhes agora, mas eles contavam. Por exemplo, o período que tá na barriga da mãe e tal como idade. E agora, eles vão contar de um outro jeito. Nesse processo de mudança, tem gente que vai ficar dois anos mais novo, pelo menos na certidão de nascimento, né? Isso vai gerar alguns problemas. Por exemplo, tem gente que hoje pode dirigir e a partir de amanhã não vai poder mais. Tem gente que hoje pode beber, a partir de amanhã não vai poder mais. E aí, como é que lida com isso, né? Bom, o que acontece é que está mudando a medição. Você muda o resultado dando régua, muda o resultado. Mas a pessoa, o Raul, o coreano lá, não mudou. É a mesma pessoa, não mudou nada. Ele não vai ter, tava com uma barba branca aqui, agora ó, agora do ano que vem pra frente, eu não vou ter mais barba branca, porque eu vou ficar dois anos mais novo, não, eu vou continuar tendo. Quer dizer, a tua empresa vai continuar sendo a tua empresa. Os funcionários vão continuar achando o que eles estão achando. E isso é muito louco, porque eu tenho a impressão assim, ah não, agora é 15%. Ah não, não pode mostrar isso não, porque a empresa ficou pior. A empresa não ficou pior, a empresa é a mesma, os funcionários são os mesmos. Só que agora você tem outra medição que vai te levar a outras coisas, né? Outras considerações, outros resultados.
Então, o que eu acho legal do Q12 é que ele não mostra uma coisa subjetiva, ele te mostra uma coisa objetiva. Ah, são X pessoas, entre aspas, que estão engajadas. Vamos fazer isso, isso vai mudar para X + 1, X + 2, X + 3, X + 4, e assim por diante. E aí a gente vai crescendo, vai melhorando ali o nível de engajamento. E aí, naquela pergunta que eu te fiz, fica melhor quando a gente começa a ter uma régua que mede de uma maneira correta. E aí a gente está falando do Q12. O que mais melhora quando você age? Não, quando você mede. Óbvio, mas quando você age em cima dessas medições. Ou seja, quando você está medindo a coisa certa e agindo em cima da coisa certa. O que vocês veem na Gallup , via de regra, é que geralmente costuma mudar, não só na empresa, mas na gestão para o próprio gestor. Cara, o próprio turnover diminui. Não é só o ambiente que muda, métricas se movimentam também. Ótimo, além de você estar criando um ambiente para as pessoas responderem positivamente para essas afirmações. Não é só isso, ótimo. Eu estou realmente falando de e lembrando de uma coisa, essa métrica é você olhar para dentro, tá? O seu benchmark é interno. O que quando você faz o Gallup , é muito importante lembrar que esse Major Stick, né, que a gente está falando, é o primeiro quebra de regra quando a gente está implementando uma métrica de 12. Eu acho que isso é uma coisa um pouco diferente do que eu falei em alguns outros, posso ter mencionado, mas não lembro. É que essa é uma métrica para
você olhar para dentro. Isso não é uma métrica que você vai colocar um selinho na sua assinatura do e-mail, ó que legal, cara, adoro isso, Raul, adoro isso porque eu acabei de falar para o cara que eu estava conversando aqui antes da nossa gravação. E determinadas medições são só para você botar o troféu na estante. Se você tem uma lista que a gente entrega 50 troféus maravilhosos excepcionais por ano. Mas isso não é o objetivo. O seu objetivo aqui é fazer com que realmente você veja basicamente a mudança de ambiente. Eu tenho exemplo de empresas que incluem até umas perguntas abertas na pesquisa, falando assim: “Gente, estamos tocando nessa parte de Major Stick. Medir é para a gente. Você está escutando os seus colaboradores? Agora eles são ganhar para onde vocês, eles que movimentam essas métricas. Você, como gestora responsável por essa movimentação, mas eles que vão movimentar.” Então, a mudança é de ambiente, a mudança é de métrica, a mudança é impacto em outros resultados de negócio e a mudança interna. Você não quer saber, você quer se comparar, você quer ter o seu benchmark dentro da indústria. A gente tem mais de 200 indústrias quando a gente já faz. Exatamente, mas você deve. A gente não se preocupa, a gente vai ter esse comparativo para vocês porque, obviamente, a gente precisa se comparar para você saber o que você tem que mudar ou não. Exatamente, na própria ferramenta, a gente vai trazer isso para você sem nenhum problema. Mas o que você tem que focar aqui é que não é. A gente não vai, inclusive, um grande banco do Brasil me procurou, mas a gente não sai em alguma lista qualquer. Qual que é o valor aqui de maior empregadora, qualquer um, o valor aqui para marca empregadora vai falar assim: “Olha, você não está nessa”. Com você não é para isso que você está me buscando. Para isso, você vai buscar. Então, acho que não tem nenhum problema, pode te falar, mas a gente está realmente. Você está fazendo alguma coisa a respeito sobre as suas estratégias de cumprimento e de necessidade dos seus colaboradores? Duvido, não sei, não é, não creio que seja o seu foco. Seu foco é simplesmente sair na revista, desculpa. Você simplesmente, muito honesto aqui, tanto é que assim, eu não estou dizendo que isso aconteça, mas eu não me surpreenderia se acontecesse de empresas manipularem resultados de medições que vão para revistas, que vão para troféus, para ter a revista e o troféu. Não estou dizendo o que acontece, mas assim, quando o objetivo é apenas o troféu, quando o objetivo é apenas a revista, olha, por que não, né? Agora, quando a medição interna é para que, o que é que eu vou fazer isso, né? É aquela história, se eu quero ter um corpo bonito para que os outros vejam, eu posso usar bomba porque eu estou manipulando meu corpo para que os outros vejam. Agora, se eu quero uma medição de, sei lá, um exame de sangue para saber como é que eu estou, então não faz sentido eu manipular o exame de sangue. Mas eu também não saio para rua mostrando: “Olha, isso aqui é meu exame de sangue. Ó que bonito, ó que perfeito.” Não, porque ele é para que eu me adeque. Olhando para tudo isso, Raul, parece que a gente está fazendo um episódio sobre o que é Q12, mas na verdade a gente está fazendo um episódio sobre como é que a gente tem que, o gestor tem que mudar o ponto de vista. Quer dizer, o que é Q12, a gente tem lá os episódios do Q12, vamos fazer outros depois. Mas o que a gente está falando aqui agora é “Break All the Rules”, certo? Você quer sair numa lista que tem 200 outras empresas para ter certeza que você está fazendo a mesma coisa que todo mundo, é sendo que o que vai te levar a polar isso é fazer justamente outra coisa. Exatamente. E aí, assim, se a gente pega, se a gente conecta isso com o State of the Place, a gente tem lá, então, que sei lá, no Brasil, 45% dos trabalhadores estão estressados. Se você quer fazer a mesma coisa que todo mundo, que é o que todo mundo está fazendo, que é o que está gerando 45% de pessoas estressadas, não do jeito que está. Não está funcionando, é que não é sobre o álcool kit igual, a gente tudo bem que depois, olha só, olha só isso que é interessante. Olha a diferença do investimento nas pessoas. Não tive alcance, eu tive o meu onboard nos Estados Unidos um ano depois, me levaram para lá para conhecer a nossa cultura, para conhecer. Aí eu tive lá a minha camisetinha, minha garrafinha, tudo. Entendeu? Mas assim, é porque eles viram o tanto o meu valor depois de um tempo. Levaram para lá, sabe? Para ver tudo isso que está acontecendo. Eventualmente, todo mundo que trabalha naquela passa lá. Mas assim, é você ter esse cuidado com o colaborador. Eu, por exemplo, tem honesto, quando eu tenho um mal dia no trabalho, é 100% culpa dos meus clientes. Nunca é culpa da empresa. Olha que legal, porque eles têm essa cultura de criar milhões de, e esse é o choque que eu tenho que trazer para instalação. Olhando esse tipo de atitude que você tem que mudar, que é o jeito que você trabalha. Não é o jeito que nós aqui dentro do trabalho. Não é o jeito que quando a gente tem sucesso aqui em empresas como exemplo grande, como essas empresas que utilizam essa métrica de uma maneira correta e a estratégia de gerenciamento e de desenvolvimento da maneira correta, não agem assim. Exatamente, nada é para ontem. Essa é uma coisa assim. Às vezes, existem alguns censos até de urgências assim, fazem tudo pelos coxos para ter ali o check mark, para ter ele seguir algum cronograma. Sendo que você tem que fazer agora é para quebrar essa regra, é literalmente pisar no freio. Tem uma coisa aí que
eu acho que é legal, né, ali atrás você falou sobre o turnover e o livro tem uma parte que eu gosto que ele fala assim, né? Isso nos mostrou que pessoas não deixam as empresas, deixam os gerentes. Beleza. E pessoas não vão embora, não pedem de demissão de empresas, pedem de demissão de gerem. E aí, conclui ali mais para baixo, dizendo assim, ó, se você tem um problema de ternover, olhe primeiro para os gestores. Então, volta naquilo que a gente falou ali atrás, do que o choque que é, tudo começa no gestor e conecta tudo isso que o Raul falou com o gestor. Quer dizer, quando a gente está falando do Q12 aqui, tocando nisso, por exemplo, a gente não está falando só porque a empresa tem que fazer. A empresa tem que medir. É o que a gente está dizendo, é ao medir isso, impacta o teu jeito de gerir, impacta a tua gestão, é, e a tua gestão impacta a medição. Né? Então, quer dizer, é uma coisa assim biótica e que eu acho que talvez a grande mensagem que eu vejo nessa introdução do livro e que depois a gente vai aprofundar em outros assuntos. Mas é, para mim, a grande mensagem é entender, talvez duas grandes mensagens. A primeira, entender que pessoas diferentes atingem a excelência por caminhos diferentes. Quer dizer, o gestor precisa entender que o jeito poderoso, produtivo de gerir passa por entender cada ser humano e entender como que eu faço aquele ser humano produzir, né? Ou como que eu permito que aquele ser humano produza, porque muitas vezes é só sair da frente, né? Tem empresa que, se ela sair da frente, já está ajudando para caramba. E a segunda grande mensagem, para mim, aqui nessa parte do livro, até essa parte que a gente está abordando do livro, é olhar para os pontos fortes. Quer dizer, então, tratar cada um diferente. E na hora de tratar cada um como único, e na hora de tratar cada um como único é tratar olhando para o que ele tem de bom prioritariamente. É sempre tem que fazer desses. Então, Raul, a gente vê nessa primeira parte, e a gente vai abordar depois no próximo episódio, a gente vai abordar o Capítulo 2 do livro, quem está aqui com a gente e tiver o livro. O que a gente falou aqui tá, principalmente, dentro da introdução e Capítulo 1 do livro. A gente nota, então, que o que o gestor precisa para quebrar todas as regras é parar de fazer o que todo mundo faz. É uma coisa que eu sempre falo que é: se você quer ver o que ninguém tá vendo, você precisa olhar para onde ninguém tá olhando, né? Então, se você quer ter o resultado que ninguém tá tendo, você precisa fazer o que ninguém tá fazendo. E esse é o caminho que a gente vai fazer. Então, eu espero que você, que está nos ouvindo, tenha gostado dessa introdução e curta essa série que a gente vai fazer aqui de vários episódios que vão sair aí no meio dos outros episódios do Talentos para o Sucesso. Então, você tem que ter assinado o nosso feed para você receber aí os episódios do First. Se você é gestor, tem que fazer, tem que ouvir. É obrigação tua ouvir, desculpa. Você direto, é obrigação ouvir. E se você não é gestor, se você é liderado, eu vou te dar uma sugestão: envia esse episódio para o teu líder, fala para ele: “Olha, eu ouvi lá um podcast, gosto muito, e eles vão falar uma coisa que eles disseram que o líder tem que saber”. Então, eu tô aqui mandando o primeiro episódio para você, segue lá. Porque eu tenho certeza que lá na frente ele vai te agradecer de ter enviado esse episódio aqui para aí. No mais, não segue nas redes sociais. Manda aí embaixo nos comentários aí o que que você achou dessa série. Que dúvidas você tem sobre o que que o gestor precisa fazer para ter resultado, o que que é diferente gerir com base em pontos fortes. Manda pergunta aí que a gente responde aqui nas próximas gravações se você quiser e achar legal, considere nos apoiar no apoia.se/tps. Vai ter uma série de benefícios lá e a gente se vê no próximo episódio, na próxima semana, para um outro tema que vai te ajudar também a entender caminhos para quebrar as regras e se destacar meio aqui um monte de gente igual. Um beijo para todos vocês e até a semana que vem. Tchau, tchau, até semana que vem. Obrigado por ter ouvido Podcast Talentos para o Sucesso.
